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法律与管理博客

信以处世,诚以待客,学以勤奋,精以待业,求真务实。---向明

 
 
 

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多年来,倡导法治与道德观念, 以及现代良知信念, 弘杨公平、正义的法治精神。作为法律高级研究员、管理调研员注重提升素养, 经长期多元化法律与管理研究及丰富实践经验的积累, 练达了深邃洞察力和系统的逻辑思维应变能力, 加之现代公司治理功底, 纷繁的社会阅历和人脉资源,精湛的诉讼实战技巧, 独特的谈判/公关/协调/组织及条理清晰的写作技能,磨砺了承担企业总法律顾问、高级管理顾问,承担疑难复杂案件与公司卓越管理/风险防控/运营规范所应具备专家级综合素质,仅以高度敬业精神,娴熟为企业和朋友提供专家级服务。

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企业留人必先学会用人  

2013-12-13 16:50:31|  分类: ★治理/管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自shy66376《留人必先学会用人》
     

企业留人必先学会用人 

面临激励的人才竞争,企业将随时面临优秀高管、人才被挖走的状况,企业该如何才能将人才留住。

人才需求有两种:一类人才需要发展的平台;另一类追求福利。相应地,企业留住人才的一个方面是给优秀人才一个平台,施展的空间;另一方面是提高待遇。

现状一:年轻人都喜欢追求梦想,很多人才被公司培养成骨干后便纷纷跳槽。

现状二:现在很多企业的高层主管多是老员工,跟随老板的时间较长,对行业较为熟悉,但也存在着无法带领企业向前再进步的可能性。

现状三:为了留住人才,平台和待遇都做到了,但仍会存在员工贪污等情况出现。

1、企业用人可以分解成三个不同阶段

第一阶段——创业期用人。在创业期老板自己就是人才,下属是执行者。创业期不适合招人才,这个时候老板要咬紧牙关选自己懂的项目,亲力亲为,最后用那些愿意跟着你做事的人,但不能抱着能够天长地久的心态。

这个阶段采用亲戚、同学等关系人才是可以的,这实际上也是从实际出发。这是因为任何一个项目的在萌芽阶段,一般的职业经理人都不愿意跟着老板去干,只有待老板自己打出一片小天地,情况才会有所好转。

第二阶段——成长期用人。经过创业期,企业中有一些管理者留下来了,便有了一定基础开始用一些方法留住人才。这个时候老板会发现,那些跟着打江山的人担任公司的高管以后,不是创新者而仍然是执行者。此时,身为企业老板是要把做熟的事情交给他们,然后腾出精力来去开拓新的经营、新的业务。

这个时候老板需要引进空降兵。用空降兵来激发老员工,这样必定会存在一定的矛盾。企业有了矛盾才能发展,但为了不造成恶劣的影响,表面上不能激化矛盾。

企业在成长期不要怕走人,关键要看留下来的人是谁。那些曾经一起打江山志同道合的朋友要走了,甚至有些企业员工的流失率会达到70%,但大多跨过这个阶段的企业都会进入下一个个快速发展期,过不了这个阶段的企业永远只能保有那么一点小的规模。

第三阶段——转型期用人。转型期的企业已经有了一定的资金积累,需要在主营业务上开拓一个新的渠道,拿钱换人。此时如果用股权激励和平台激励的方法,效果将会很明显。我们发现很多国外人才和职业经理人能给企业开拓新的平台,这是因为他们十分清楚老板的家底,有能力可以依靠。职业经理人和老板最大的区别是,职业经理人是厨师,有料才可以炒菜;老板则是没有料也能混出菜的人。

2、如何才能留住人才

①人才定位。小企业和大企业不同,大企业用的是顶级人才,小企业用的不是大多是做过一点懂一点,但又不是特别优秀的人才。他们懂但是不全面,因此,小企业在对待此类人才的时候要看着用或者扶着用。

②用人方式。小企业要学会用不用的组织方式去用人。学会把组织变一下,顶级的人才实行合伙制,一般的人才则实行技能强化制,控制其管理权,保证其执行权。

最后要注意,公司引进的经理人是专业经理人,不要奢望全面型,身为企业老板要为他们提供很好的支持,否则经理人的才能就很难得以施展。


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