注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

法律与管理博客

信以处世,诚以待客,学以勤奋,精以待业,求真务实。---向明

 
 
 

日志

 
 
关于我

多年来,倡导法治与道德观念, 以及现代良知信念, 弘杨公平、正义的法治精神。作为法律高级研究员、管理调研员注重提升素养, 经长期多元化法律与管理研究及丰富实践经验的积累, 练达了深邃洞察力和系统的逻辑思维应变能力, 加之现代公司治理功底, 纷繁的社会阅历和人脉资源,精湛的诉讼实战技巧, 独特的谈判/公关/协调/组织及条理清晰的写作技能,磨砺了承担企业总法律顾问、高级管理顾问,承担疑难复杂案件与公司卓越管理/风险防控/运营规范所应具备专家级综合素质,仅以高度敬业精神,娴熟为企业和朋友提供专家级服务。

网易考拉推荐

责任是一只猴子  

2013-11-23 17:43:16|  分类: ★治理/管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
本文转载自文阁空间《责任是一只猴子》

我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题,这个主题就是“回避风险”。所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话,叫做“责权利的对等”。我认为,这个原则是管理人员或者中层管理人员做管理的最基本要领。

之所以是最基本的要领,是因为我们每一天其实都处于“回避风险,逃避责任”的阴谋之中。为什么用“阴谋”这个词,是因为我们常常在不知不觉中,中了招,累得要死还自鸣得意。

回避风险?

闭上眼想想吧,我们是不是常常会碰到这样的情况。每天,当你推开公司大门时,经常会有员工迎面上来问你:经理,您昨天布置我们做的事,我们现在出了点问题,你看这个事情怎么解决?

在通常的情况下,你会如何回答?比较常用的回答方式是两种:一种是:“我想一想,一会儿我再告诉你”。另外一种是,你就直接跟他讲,这件事应当如何处理。

问题是,为什么我们做经理的总是累得要死,总是发现没时间,可做下属的却总是没事干呢?

原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”阴谋当中。我们可以分析一下,我们把责任比喻成一只猴子,在你进办公室之前,所有应当完成的工作都应当布置好的,各有各的工作,各有各的责任,但是在下属请示你之后,情况发生了什么变化呢?

你会发现在大多数情况下,猴子跳到了你的身上。比如下属请示了你的时候,如果你的回答是第二种:我想一想一会再告诉你。那么半小时后,你会发现这个下属就站在你的门口,敲你的门:“领导,这个问题您考虑的怎么样了?”

注意,本来这个问题是需要他解决的,是应当你去检查他完成得怎么样了,可现在是什么情况呢?现在是他来问你,你考虑得怎么样了?!

第二种情况下又如何呢?你当时的回答是这事应当如何做,几天之后你过去检查结果,发现出了问题,于是你很不高兴地问:“这个事情你怎么做成这个样子了?”员工也会很快回答你:“那不是你告诉我这样去做的吗?”

在这种情况下,是你领导他,还是他领导你呢?或者说是你管理他,还是他管理你呢?

所有这些,只是发生在下属请示你之后,一切就都改变了。经过分析现在你明白了:责任是一只猴子,如果你不懂如何回答下属的请示,一转眼之间,就会跳到你的身上。然后,你就不再有上下班时间,不再有周末,不再有假日。

可问题是,我们不可能在下属请示我们问题的时候不回答呀?怎么办?

猴子管理法,就是解决这类矛盾的最优方案。

锁定责任

猴子管理第一法则:锁定责任。

经典执行借口:销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸

1、始终让猴子在下属的肩上;

2、凡是计划的就一定要有结果,那怕是阶段性的结果;

3、责任变动时要让放猴子的人清楚:猴子已经跳到另一个人身上了。

所谓责权利对等,无非是讲猴子原来在谁的身上,它就应该在谁的身上,不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任,责任这只猴子就会在公司中跳来跳去,最后导致责、权、利的不对等。

为什么当领导的总是没时间,而下属总是没工作?原因就在于猴子都从下属身上,跳到了经理的肩上。谁应当对此负责?下属还是经理?我觉得主要的责任应当由经理承担。下属提问是正常的,猴子跳到了上司的肩上,是因为上司不懂责任的归宿。

如果我们说有一家公司的销售会议,得出一个结论,销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。你一定会觉得很荒唐,但下面这些对话我相信你一定不会陌生:

营销部门经理说:“最近销售做的不好,我们有一定责任,但是最主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好,所以我们很不好做。”

研发部门经理说:“我们最近推出的新产品是少,但是我们也有困难呀,预算太少!”

财务部门经理:“是,我是削减了你的预算,但是你要知道,公司的成本在上升,我们当然没有多少钱。”这时,采购部门经理说:“我们的采购成本是上升了10%,为什么,你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢价格上升。”

“哦,原来如此呀,这样说,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈!”

总经理:“这样说来,我只好去考核俄罗斯的矿山了!!”

结果是:销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。

这样一些荒唐的故事,之所以会发生在我们身边,原因就在于每个人的本性中,始终在重复着一个永恒的主题:回避风险。因此,管理责任这只猴子的第一法则,就是锁定责任:猴子原来在谁的身上,无论有什么变化,它都应该被锁定在原来责任人的身上。

就象这个故事中的情景一样,销售部销售不好,责任在产品;产品不好,责任在预算;预算之所以少,是因为成本高,赢利少,而成本之所以高,是因为采购,采购成本则是因为为俄罗斯矿山爆炸。

为什么同样的产品,在不同人的手里会有不同的结果?比如我们能够清楚地说宝洁的洗发水,比索肤特的洗发水之间有什么明确的区别吗?为什么几乎差不多的产品在不同的公司,在不同的人手中会有不同的结果?

结论只有一句话:做得好的公司,猴子各就各位--员工勇于承担责任。做得不好的公司,猴子上窜下跳——员工相互推卸责任。

关键执行要点

绝不允许等着做和问着做,海尔是如何在执行中锁定猴子的?那么如何锁定猴子呢?入口在那里?

解铃还要系铃人。我们首先要懂得下属做事的方式,我们才能够防止他们的猴子跳到我们身上。一般来说,员工有五种工作方式:1、等着做;2、问着做;3、提出建议,等着结果再做;4、主动做,边做边汇报;5、主动做,然后按程序汇报。

关键执行要点是,始终让猴子在下属的肩上。

如果你想尽量地让猴子呆在下属身上,那么,你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下,猴子最有可能跳回自己的肩上。

在这一点上,海尔是个榜样。

海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库,这个五层楼一共有2945块玻璃,如果你走到玻璃跟前仔细看,你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条!

小条上是什么?原来每个小条上印着两个编码,第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人,第二个编码上是谁负责检查这个窗户。

猴子在谁的身上?海尔在考核准则上规定:如果玻璃脏了,责任不是负责擦的人,而是负责检查的人!

如果玻璃脏了,责任这只猴子锁定于检查的人身上,那么,擦玻璃的行动责任,这只猴子就会被锁定在擦窗户这个员工身上,绝对不会发生猴子上窜下跳。

海尔OEC管理法的核心是,对工作的分解强调“三个一”,即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔大到机器设备,小到一块玻璃,都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人,有详细的工作内容及考核标准,如此形成环环相扣的责任链,做到了“奖有理、罚有据”。

这种管理的核心是,我们不再去想个人工作态度如何,我们要把责任锁定,即使是一个简单的擦玻璃的工作,也要明确制定两个责任人,各有各自的明确责任。

责任锁定,首要的是锁定猴子的归宿——这是上下级之间保证执行的要点。

文章摘自《读者在线》事事有人做,人人有事做。一句赞美的话,影响力可长远到一辈子。凡是计划的就一定要有结果,哪怕是阶段性的结果。时间守恒,责任锁定,责任使人进步。

  评论这张
 
阅读(515)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017