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法律与管理博客

信以处世,诚以待客,学以勤奋,精以待业,求真务实。---向明

 
 
 

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多年来,倡导法治与道德观念, 以及现代良知信念, 弘杨公平、正义的法治精神。作为法律高级研究员、管理调研员注重提升素养, 经长期多元化法律与管理研究及丰富实践经验的积累, 练达了深邃洞察力和系统的逻辑思维应变能力, 加之现代公司治理功底, 纷繁的社会阅历和人脉资源,精湛的诉讼实战技巧, 独特的谈判/公关/协调/组织及条理清晰的写作技能,磨砺了承担企业总法律顾问、高级管理顾问,承担疑难复杂案件与公司卓越管理/风险防控/运营规范所应具备专家级综合素质,仅以高度敬业精神,娴熟为企业和朋友提供专家级服务。

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经理真正应该做的事  

2014-07-31 10:11:21|  分类: ★领导/决策 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自珍惜人生《经理真正应该做的事》

 经理真正应该做的事

        经理人的规划组织和授权能力,会深深影响到他的工作效能;可是很多经理人却很少去做规划或组织工作,并且授权的技能也相当薄弱。我们乍听起来,也许认为这绝不可能,因为这些都是经理人的本分工作。现在让我们来看看几个案例。    

        故事一:张志刚进入一家公司担任经理,公司鉴于他能监督能力较差的人工作,就把他安排在某个重要职位上。上任的头一天,他就发现该部门的各种作业有条有理:有完善的工作制度,职员也都能照制度行事。因此他就萧规曹随,遵循既有的制度推动业务。   

        随着时间的进程,环境有了改变,可是他并没有重新规划一切,而依旧采用以前的做法。结果他逐渐无力应付新的情势,亦就不得不退位让贤了。    

        故事二:李志是一位善于提高士气的人。他兴致勃勃地接任了新职位。属下很喜欢他,也在各方面配合他的领导。环境逐渐有了改变,李志除了更加努力外,并没有进行任何规划或重组工作。这时命运之神跑来拯救这位濒临危机的经理人。李志在该部门崩溃之前被调到另一部门。他的接任人不得不立即进行规划和重组工作,绩效在短时间之内自然很难恢复往日的水准。这时每当有人对李志说:“那个部门的绩效已经不如你在任时的水准了。”他虽然点头同意,心理却清楚知道原因是自己造成的。  

        我以前曾做过一位非常能干经理人的非正式顾问。(我多半是倾听他陈述问题。)他当时接任一个需要经过大事重组,才能推动业务的管理职位。他的上司认为:该部门急需重组,这位新任命的经理有能力做一些必要的重组工作。可是我的朋友是属于那种当你把已在滚动中的铁环交给他,他可以使它滚得更快和更好的那种人。但是如何促使铁环开始滚动,他就茫然不知从何着手了,因此他重组失败,公司在时间和财务方面都遭到了损失。     

        一位经理人,尤其是在高度制度化的公司中,并非一定要有所规划之后,才能有效执行他的职责,执行已规划好的工作,可以使他既忙碌,又能得到成功,但是如果要调整计划,重组工作职能,或变更制度,就不能依赖这种人了。 

        规划和重组工作在低级管理职位中,也许看不出它的重要性。然而随着职位的高升,一位经理人迟早要面临规划和组织能力的考验。    

        真正能干的经理人,即使处身于业务分明的管理职位中,也随时都能在必要的时候进行规划和组织方面的调整。这种能力能使他提出改进建议,并且在现行制度发生动摇时,采取防御措施。即使在他任期之内并无任何变革的需要,思考和规划的能力,也对他在组织阶梯上的攀升大有裨益。  

         “行动者”一般都要比“规划者”更能博得喝彩,因为?“做”要比“规划”更易让人看见。然而就长期来说,既能规划又能做的人,才能赢得声誉。因此高级经理人若是忽视“规划”这项重要的影响力,实在是麻木不仁。  

         也许我们把规划弄得好像是出现恶兆,才应该做的事。其实我们不需要把规划看成一种牵连广泛或是一种长期的工作。它可以像安排明天工作一样简单。我最佳的工作日就是下班前可以列出明天要做的事,其中经常有些项目是从昨天挪到今天来的。这种先后秩序的重新安排,实在并不难理解,当你手上有了一份今天该做的事的清单时,你就不会临事慌乱。你会按照轻重缓急逐项处理。这份清单也可以帮你追查可能被遗忘的事,或借此引发出新方 案来。    

        一个部门可能多年都未重组过,但这并不表示现在的作业方式与当初设定时的情形完全一模一样。随着环境的改变,职位、顺序、方法、工作关系以及报告程序,也多少要发生变动。一位十年前离开的人,再回来工作,仍然要费一段时间去适应。这些变动都是微妙和非正式的,但却是非任意而为的。规划并不一定就是提出一份建议书,或发布新的组织图。它真正的意义是彻底地思考和执行,以适应新的需要。   

        在另一方面,经理人拙劣的规划和组织能力经常会被部属注意到。当绩效未能达到标准时,会受到上级的注意,然后这事会在其他经理人之间传开。 

        从任何一方面来说,这都是在丧失影响力。  

        经理人无法做好授权的原因很多。对部属的能力缺乏信心,(请给他们训练,拜托!)不愿意部属抢了他的风头,怕部属做得比他自己更好,不知道如何解释何事该做,甚至不知道什么事情该做。    

        有些经理人不能做好工作分派,乃是因为他们不敢把权和责同时授予。有些人不喜欢把某些工作授权出去,因为这样才可以把部属置诸监督之下。有人零零碎碎地分派工作:先做这个,等做完之后告诉我,然后我再告诉你下一步做什么。(实施x理论最伟大的方式,就是让做事的人觉得是在为他的主子做事!  

       有影响力的经理人喜欢规划有意义的工作,并且让部属有机会参与。如果他确知部属有能力,就愿意把权和责一并授予。他会使部属对工作负责,并且愿意在工作做得很好时加以赞许,在他做不好时加以批评。他愿意在部属受到工作压力时伸出援手,愿意把某一人负担太重的工作量均分到别人肩上。有影响力的经理人格遵杜拉克的传统:利用适当的人去做适当的事,并且将之做得适当。   

        就某方面来说,适当地雇用一个人就是马克奎格在理论中所谈的,也是赫兹伯对有意义工作所做的评论。它也是马斯洛在自我实现的讨论中所谈的。适当地分派工作不但可以完成工作,而且可以使做事的人得到成就感。当做事的人觉得上司给他们这种机会时,他们会产生一种从别处得不到的有影响力的感觉。    

        当我们面对着这一真理:雇用一位经理人的唯一理由,就是要他经由别人做成事情,我们就不难承认授权这一能力对于管理效能的重要性了。如果他不能使得自己的专知透过员工产生乘数作用,他就不配置身于这种职位上。经理人规划和分派工作的能力是一个枢纽,他整个职位中的各种工作都要环绕着它运行。   

        我是“参与式管理”的坚定支持者。所谓“参与式管理”就是目标管理,就是组织发展,就是任何能够使得人们参与目标设定和工作分派的管理制度。这些方法均不容许经理人放弃他的规划和授权权力。事实上,他是规划别人所该规划的事,他是授权别人参与规划。他设计出计划,制定出别人的工作。当经理人知道目标何在以及达成的可能性时,别人才有参与这一工作的可能。我们把高分给予组织和规划能力,实在是毫无令人诧异之处。  

        当你看到一位知道自己在做何事,也知道他的组织在做何事的经理人,你就看到了一位真正有影响力的经理人。    

        影响力的自我检讨  
        一、你能确知你这一部门按照计划—包括目标、期限、工作配额和标准运行吗?  
        二、这些目标、期限、工作配额和标准,一般都能得到你这部门每一个人的了解和注意吗?  
        三、你这部门每一个人的工作分配方式,是否合并一起可以完全实现整体的计划?  
        四、你这部门中的每一个人是否都深悉其长期性的工作目标,不需要你每天都给予工作指示?  
        五、你这部门的每一个人是否都参与长期的规划?他们的贡献都得到你的承认吗?  
        六、你和你部属是否不会经常面临意外和惊恐事件?当这种情况发生时,你们是否不会意见分歧,而能妥当地处理?  
        七、你是否每年都将你的长期目标完全重新规划,而非只把去年的计划稍加修正而已?  
        八、你在某段期间内所得到的绩效,是否正是你为这段期间所做的计划?  
        九、你一直都在有意识地寻求新的工作方法,并且采取有计划和有秩序的方式,将之引入目前作业中吗?  
        十、在你离开公司相当长的时间,你对于一切是否都能按照既定计划进行,可以放心吗?

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